Las grandes entidades financieras rara vez acometen una revolución interna por casualidad. Cuando un banco sustituye a buena parte de sus máximos responsables, reorganiza áreas estratégicas y redefine el reparto de poder, el mensaje suele ser claro: el modelo anterior ya no basta para afrontar el futuro.
Eso es precisamente lo que parece perseguir Carlos Torres con la profunda remodelación anunciada en el BBVA. El presidente del banco no solo cambia personas. Cambia prioridades, reorganiza la estructura y prepara la entidad para una década en la que la inteligencia artificial promete transformar el negocio bancario mucho más de lo que lo hicieron la banca digital o las aplicaciones móviles. Pero detrás de esta reorganización también resulta imposible ignorar el contexto en el que se produce.
La remodelación llega después de meses especialmente intensos para la entidad. El intento de adquisición del Banco Sabadell terminó sin éxito tras encontrarse con importantes obstáculos regulatorios, políticos e institucionales. Aquella operación, concebida como uno de los grandes movimientos del sector financiero europeo, acabó convirtiéndose en un proceso mucho más complejo de lo esperado.
Al mismo tiempo, el BBVA continúa afrontando desafíos reputacionales derivados del conocido caso Villarejo, cuya evolución judicial sigue proyectando una sombra sobre la entidad pese al paso de los años. Aunque ambos asuntos pertenecen a ámbitos diferentes, el resultado es evidente: el banco necesitaba transmitir la sensación de que comienza una etapa distinta.
La inteligencia artificial deja de ser un complemento
Si hace apenas cinco años la digitalización era la gran prioridad de los bancos, ahora esa posición la ocupa claramente la inteligencia artificial. El BBVA pretende situarse entre las entidades europeas que lideren esta transformación.
La IA ya no servirá únicamente para automatizar procesos internos. También influirá en:
-la concesión de créditos;
-la detección del fraude;
-la personalización de productos financieros;
-el asesoramiento a clientes;
-la gestión del riesgo;
-el análisis masivo de datos.
Por eso no resulta casual que el nuevo organigrama conceda un peso creciente a las áreas tecnológicas y a los perfiles especializados en datos.
Aunque los titulares hablan de ocho salidas y varios nombramientos, la verdadera lectura es otra. Carlos Torres está rediseñando completamente los centros de decisión. Algunas áreas desaparecen. Otras se fusionan. Y otras adquieren una importancia que hasta ahora apenas tenían.
Especialmente significativa resulta la creación de un departamento específico para las relaciones institucionales, una decisión que muchos analistas interpretan como una respuesta directa a las dificultades políticas encontradas durante la opa sobre Sabadell. El mensaje parece evidente: además de gestionar bien un banco, hoy también resulta imprescindible gestionar adecuadamente la relación con gobiernos, supervisores y reguladores.
La banca entra en una nueva competición
Durante décadas los bancos competían por tamaño, oficinas y cuota de mercado. Después llegó la batalla digital. Ahora comienza otra completamente distinta. La IA será probablemente el principal factor competitivo durante los próximos diez años.
Las entidades capaces de utilizar mejor sus datos podrán reducir costes, ofrecer productos más personalizados y aumentar su rentabilidad. Las que lleguen tarde corren el riesgo de quedarse rezagadas frente a competidores mucho más ágiles.
Las remodelaciones empresariales generan titulares durante unos días, pero terminan siendo juzgadas únicamente por sus resultados. El éxito de este movimiento dependerá de cuestiones mucho más profundas que un simple cambio de organigrama. Los inversores observarán si mejora la rentabilidad. Los reguladores analizarán la gobernanza. Los clientes evaluarán si perciben mejores servicios. Y los mercados comprobarán si el ambicioso plan estratégico diseñado hasta 2029 consigue convertir al BBVA en una de las entidades más competitivas de Europa.
En definitiva, Torres ha decidido mover muchas piezas del tablero al mismo tiempo. Ahora comienza la parte más difícil: demostrar que el nuevo equipo es capaz de traducir esa profunda reorganización en crecimiento, innovación y confianza para accionistas, clientes y mercados. @mundiario
